De afgelopen jaren heb ik me als docent en ontwikkelaar van lesmateriaal voor het Bachelor en Master onderwijs laten inspireren door tal van boeken en publicaties. Uiteraard is in Procesmanagement in de praktijk een literatuurlijst opgenomen. Een beperkt aantal wil ik hier echter niet ongenoemd laten:
The Goal (Eliyahu Goldratt): Een boek dat is geschreven in de vorm van een spannend detectiveverhaal en dat vol zit met eyeopeners voor iedere (proces)manager die meer inzicht wil krijgen op processen in zijn bedrijf. Goldratt wordt wel gezien als de grondlegger van de bottlenecktheorie.
The machine that changed the world (Womack): In deze management klassieker werd Toyota’s lean production system voor het eerst beschreven. Een methode die de basis vormt van Lean Management en leidt tot continue verbetering.
Strategie Safari (Mintzberg, Nederlandse vertaling): Een overzichtelijk en goed leesbaar boek waarin tien belangrijke denkscholen in strategisch management worden behandeld. Strategie safari is een onmisbaar werk over strategievorming.
Praktijkgericht onderzoek; In dit boek staat de relevantie van onderzoek voor de praktijk centraal. Op overzichtelijke en concrete wijze wordt uitgelegd wat onderzoek inhoudt. Praktijkgericht onderzoek; opzetten, uitvoeren, analyseren en rapporteren doorloopt de vijf fasen uit de cyclus voor praktijkgericht onderzoek.
Let sowieso eens op de “Sale” pagina van Managementboek.nl, daar vind je regelmatig mooie aanbiedingen!
Sommige onderwerpen hebben het boek (nog) niet gehaald. Soms omdat ik van mening ben dat het eigenlijk neer komt op ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Een andere keer omdat ik het gevoel heb dat een bepaalde ‘trend’ op de langere termijn niet belangrijk genoeg is om in het boek te vermelden. En soms omdat ik nog niet precies weet hoe ik het onderwerp het beste kan verwerken. Maar misschien vind jij hier toch nog inspiratie uit:
De samenwerkingsladder
De samenwerkingsladder is ontstaan naar aanleiding van een opdracht vanuit de centrale overheid (in het actieplan ‘andere overheid’ uit 2004) aan lokale overheden om meer te gaan samenwerken. En Shared Service Centers werden daarin als toverwoord gebruikt. De aanleiding was ook een lopend project van de centrale overheid voor de inrichting van een Shared Service Center voor de uitvoering van administratieve HR processen: P-direkt. Het idee bestond dat een aantal gemeenten ‘vanzelf’ voordelen zouden behalen uit zo’n samenwerking. Er werd beloofd:
- Economies of scale (schaalvoordelen)
- Economies of skills (je bundelt alle kennis en ervaring over de uitvoerende activiteiten in het Shared Service Center)
- Economies of scope (je kon je als opdrachtgever beperken tot de core business omdat activiteiten werden belegd bij het shared service center; een gespecialiseerde dienstverlener)
Er werden gouden bergen beloofd, het kon niet mislukken.
Voordat samenwerking op dat niveau mogelijk is, moet er m.i. heel wat vooraf hebben plaatsgevonden. Het fundament van samenwerking vind je al in een aantal basisvoorwaarden. Mensen moeten elkaar kennen, begrijpen, waarderen en vertrouwen. Als dit fundament er niet is, dan kan je erop wachten dat de samenwerking niet optimaal zal zijn. Wantrouwen zorgt er voor dat niet alle informatie wordt gedeeld, dat de eigen doelen belangrijker worden gevonden dan de gezamenlijke doelen. Voordat je een volgende trede kunt bestijgen, moeten eerste de voorwaarden van de treden eronder zijn ingevuld. Mensen beantwoorden vragen niet als ze elkaar niet vertrouwen. Als men niet gewend is om elkaars vragen te beantwoorden, zal informatie niet pro-actief worden gedeeld. Als informatie niet wordt gedeeld zal men niet snel geneigd zijn om samen projecten op te gaan pakken. Als men geen projecten samen kan oppakken dan lukt het dus ook niet om met elkaar afspraken te maken over het delen van mensen (bijvoorbeeld voor het delen van een specialist op een bepaald thema). En ga zo maar door…
En dan verwacht men dat men ‘zomaar’ een aantal gemeenten bij elkaar kan zetten die dan met elkaar succesvol een Shared Service Center gaan inrichten…?
Achteraf is het natuurlijk altijd makkelijk praten. Als je de historie bekijkt van P-direkt dan zie je dat dit een traject is geworden van vallen en opstaan. Partijen die niet meer willen meedoen, claims van leveranciers, veel hogere implementatiekosten dan vooraf gepland, … Maar men heeft wel vol gehouden. In 2007 was het nog steeds niet gereed en een brief van de algemene rekenkamer (lezenswaardig: document 31 027) geeft een mooi inzicht van de problematiek van destijds. Er werd een nieuwe aanpak voorgesteld die nu wel succesvol zou moeten worden. Jaren later lijkt dat ook gelukt en is P-direkt toch succesvol geworden. Maar samenwerken gaat dus niet vanzelf….
Atomic Habits
Door een student ben ik gewezen op het boek Atomic Habits van James Clear.
In zijn boek vertelt hij dat het stellen van doelen overgewaardeerd is. Het gaat niet zozeer om het stellen van doelen, maar het wijzigen van je gewoonten. Door je gewoonten te wijzigen word je elke dag een beetje beter. Je wordt niet ineens kampioen door het doel te stellen dat je Olympisch kampioen wordt. Je wordt pas Olympisch kampioen als je elke dag hard traint, elke dag op je voeding let, elke dag voldoende rust neemt en ga zo maar door. Door je alleen (of voornamelijk) te richten op het einddoel, stel je het geluk ook uit tot het moment waarop je dat doel hebt bereikt. Onderweg is het dan alleen maar afzien… Je moet er juist voor zorgen dat ‘het systeem’ je motiveert. Dat je verliefd wordt op het proces van verbeteren in plaats van op het resultaat van de verbetering! Het is uiteindelijk ook jouw commitment ten aanzien van jouw dagelijkse gedrag dat de progressie veroorzaakt! “Just as atoms are the building blocks of molecules, atomic habits are the building blocks of remarkable results.” Het is een filosofie die in mijn ogen naadloos aansluit bij de LEAN gedachte…